周鸿祎微博 周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪

发布时间:2019-09-15 11:02:33   来源:网络 关键词:周鸿祎微博
周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪
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原文标题:周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪
原文发布时间:2018-11-15 18:37:00
原文作者:兔斯基飞翔记。
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人才引进与培养对于成长中的企业而言,永远是组织建设的核心工作之一。只有让人才引进和员工成长变成组织的常态,才能真正避免业务与管理之间出现重大落差。

周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪

01

前段时间,周鸿祎在微博的一番话在网上掀起了一番波浪,周鸿祎是这样说的:

公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工,否则就会发生死海效应:公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作,能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。这种现象叫“死海效应”;好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。

周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪

一个坐拥1200万粉丝的CEO发出这段内容之后,引起了网络上不小的轰动,

有网友称:老周,你的意思留着的都是能力不强的,走的都是强的?

也有网友表示:那您的公司真矛盾,有能力的员工都走了,凭什么自信其它公司有能力的人才就会来?他们又不傻,按您的逻辑来了不久还是会走的。 容忍度低呀!

更有网友表示:不是应该减少公司的愚蠢,留住人才吗?一个公司不可能都是能力强的。,能有30%厉害的就不错了,其余的干普通工作就行。

而周鸿祎这一番话中蕴含的道理,很多网友都觉得十分眼熟,没错,就是格雷欣法则,也就是“劣币驱逐良币”现象。

400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象:

两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即良币,必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即劣币,则充斥市场。

人们称之为格雷欣法则,亦称之为劣币驱逐良币规律。

周鸿祎在微博上的一番话掀起了一番波浪

02

像周鸿祎所说的“死海效应”,就是一些企业的人力资源管理中存在的“劣币淘汰良币”现象。这和我们一般的优胜劣汰原则恰好相反。因此,在我们的企业的人力资源管理当中,想要避免“劣币驱逐良币”现象的发生,企业就需要在人才引进和培养方面多下些功夫了。

第一,企业需要认识到,一个追求长远发展的组织必须处理好企业与员工之间的关系,建立企业发展与员工成长之间的良性循环和共赢,企业和员工之间形成彼此需要和相互成就的关系。

员工必须对企业有贡献的意愿,为企业发展付出持续的努力。企业除了通过收入分配对员工的贡献和价值进行认可之外,还需要为员工的能力提升和未来发展进行投入,以保障企业与员工之间良性循环的持续和久远。

企业不能假定员工会自动地按照企业要求完成个人成长和进步。只有持续地播种和育林,才能解决企业持续发展的用人问题。一个长期不重视或者忽视员工能力成长的企业,除非只追求短期存在,否则很容易面临企业与员工之间的双重伤害。

员工刚进入社会、进入企业工作的时候,相互之间在社会经验和具体问题处理能力等方面很可能并没有显著的落差,最终却因为进入的企业不同、企业对员工培养的投入和重视程度不同,导致员工之间在适应环境的过程中差距越来越远。

几年过后,一些企业的员工在市场上的竞争力明显低于同龄人,并且逐渐成为成长中企业的发展瓶颈。尤其是当企业的创始员工能力滞后却担任着企业重要职位的时候,企业便会面临两难的选择:

  • 如果不调整员工,就会阻碍企业的发展;
  • 一旦按照企业的需要进行调整,又会对员工造成伤害,甚至可能伤害到员工群体的心理。

就像周鸿祎发出微博之后,许多360的老员工表示十分心寒,对企业忠心耿耿却被打上“能力差”的标签。

一个不能善待老员工、对有历史贡献的员工进行妥善安排的企业,很难让员工产生真正的心理归属。从某种意义上讲,百年企业往往也是个教育集团,只有解决好员工成长的问题,企业才更有可能经历各种周期的洗礼,在新老员工前赴后继的努力中,获得持续生存与发展。

第二,企业在用人问题上不能总是持有“用现成”的心理。

对于快速发展的企业而言,人员成长跟不上企业发展需要的问题很常见,外部引进和内部培养往往需要同时并行,不能一味依靠外部引进。外部引进的“现成的”、有经验的员工,他们的能力主要来源于教育背景和其他企业工作背景中的沉淀。

首先,受到教育体系整体发展阶段的影响,学生能力的培养偏重于理论训练,而在实践和动手操作能力上往往存在不足,并且学科的划分和完善也存在改进空间,并不能完全满足企业所有的用人需求。

其次,员工在其他企业培养的能力和心态,受到之前企业发展阶段、管理规范性和企业文化等因素的影响,未必与本企业的需求相匹配。

比如,刚刚度过生存期的企业,往往需要能够构建体系的管理人员,如果从处于成熟期的大企业引入管理人员,后者很可能更擅长维护体系,未必有经验并且有兴趣投入新体系的建设工作。与此同时,一个带着其他企业文化烙印的员工跟新的公司之间也会存在文化磨合的问题,级别越高的员工,这方面的问题越明显。

第三,企业对员工成长的投入,除了资金等资源之外,还需要知识管理能力作为支撑。

通用性的知识需要在具体的企业情境中完成灵活转化和应用才能变成真正的实操能力,这也正是外部教育培训机构很难解决的问题,而恰恰却是企业的优势所在。

为了发挥企业的优势,为员工提供更有针对性的培养,企业就需要建立知识管理的能力,从持续的经营管理活动中记录、提取和总结有价值的工作经验、技巧、方法、工具等,并将这些有价值的企业知识通过有效方法实现员工之间的传播,用员工更容易吸收的方式,帮助员工学习和成长。

第四,人才的能力结构构建和素质教育非常重要,人才成长的环境同样重要。

企业对员工能力成长的关注和投入,与知识经验的反复传播相比,更需要关注员工能力结构和职业素质的培养。

比如,对于高层管理人员的培养,级别较高的员工在工作中往往会面临更为复杂的决策,需要更为综合的知识结构避免问题思考时的局限。与完成工作本身的技术或专业能力相比,职业素质和心理健康、承受能力的提升往往同样重要,甚至更重要。后者如果没有相应的成长,最终会成为专业能力的瓶颈。

与此同时,员工成长的环境也非常重要,环境与人之间有相互带动的作用。如果员工处在一个注重学习、周围人都在努力成长的环境,自然就会有成长的动力和紧迫感,珍惜学习机会,用心去成长。

比如,谷歌公司在用人问题上坚持“只聘用聪明人中最聪明的”原则。他们相信,如果让一个“平庸者”存在,必将出现更多的平庸之才。他们的逻辑很简单:A类人喜欢与A类人(那些能促进他们思想火花、促进他们学习的人)一起工作。麻烦的是,B类人受到A类人的威胁,所以一旦进入公司,他们倾向于雇用跟他们一样普通的员工。更糟的是,有不安全感的B类人可能会聘用那些对挑战任何人的观念都缺乏自信的C类人。

谷歌的这种做法,通过营造员工所在的群体环境,让优秀的员工之间相互带动、相互激发,从而更有利于推动员工群体的不断进步与成长。

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第五,企业学院或大学对于企业的意义。

基于员工培养的需要,越来越多有实力的企业开始设计和成立自己的企业学院,并很可能渐渐发展成企业大学。

企业学院或者大学对于企业的意义主要包括以下几个方面:

首先,企业学院可以弥补外部通识教育系统的不足,为企业发展培养针对性的人才、带有企业文化基因的人才,成为公司内部人才供应的主要造血机构。其次,企业大学通过持续的课程开发和体系建设,有助于企业将真实经营管理过程中的经验教训进行沉淀、总结和传播,不仅有利于企业内部的知识管理,而且为整个社会保留了关于企业发展、行业兴衰的宝贵素材。

再次,随着企业和企业学院的发展壮大,企业学院能够成为行业内(包括重要合作机构和伙伴)关键人才的培养基地,为整个行业的发展和升级培养和输出人才。

最后,企业学院不仅会成为企业对内对外的文化传播窗口,而且最终会成为企业组织的精神沉淀,影响着所有学员,并通过他们实现超越组织边界的文化传承。

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